10.第三節拐大彎，不拐死彎（2）

「不務正業」

縱觀聯想的展歷程，柳傳志沒有絲毫的畫地為牢、故步自封的感覺，而是在揮斥方遒，調動手中的資源，利用多年積攢下來的經驗，立志要把聯想做大、做強。***聯想自身也一直在變化，自2001年分拆之後就進入到以投資作為主要業務的階段。今天的柳傳志在做金融投資，聯想又涉足房地產等行業。業界不乏有識之士認為，聯想是做pc的，目前的做法是典型的「不務正業」。

其實，縱觀聯想的展歷程，聯想一直在創新，在聯想，在想像，在走一條效益最大化、影響力最大化的道路。它把自己的優勢資本和人才融合在一起，在新的經濟環境下創造了更大的奇迹。這應該說是無可厚非的。

之前，聯想是專業經營，其後則是多元化經營。作為聯想的統帥，柳傳志頗有撒豆成兵的魔力，聯想在多元經營的道路上漸成氣候。

聯想旗下的融科智地專門以房地產為業務對象，這是柳傳志的定位和要求。專門化經營可以讓這家公司潛心研究行業規律，穩紮穩打，為聯想的基業開疆闢土。

摘掉「國字型大小」

自1984年成立以來，聯想一直都是一家百分百的國有企業。1990年代後期，聯想成功改制，很多人原以為就是中關村諸多改制故事中的一個，但根據日後事態的展，聯想改制的經驗是值得借鑒的，應當可以在中國商業史留下光彩的一筆。

最初創業時，柳傳志並沒有想過太多的產權問題，那時特別在意的是自己到底能做多大的事，因此對管理權其實看得更重。後來在聯想集團成立時，產權問題並沒有處理好，因為當時的柳傳志還沒有把產權問題當回事兒，也沒有想得太明白。另外，柳傳志有強烈的為國效力的責任感，「覺得我是在為科技改革打先鋒，要把科技成果產業化，真的出去辦一個個人公司以後，立刻覺得這個動力沒了」。於是聯想的產權問題只能在企業的展過程中慢慢博弈、慢慢變革，然後取得各方都能接受的平衡。

產權是一定要改革的，不然的話就很困難。像我們這樣的高科技本身主要憑的是人的努力、人的智慧、人的能力……我們一定要解決這個問題，真的解決不了，我到後來可能也會要離開聯想。事實上我沒想過，因為後來解決了，真的完全解決不了，那就值得考慮。

為清晰聯想的產權，柳傳志以充滿智慧的手法完成了這次至關重要的「手術」。柳傳志說自己在這件事上還確實動了腦子—目標很堅定，如果不能直接解決掉的話，就曲折前進。

因為柳傳志在創業時，中國正在經歷市場過渡期，最大的問題就是政策不明朗，所以要想很多辦法去打擦邊球。柳傳志往往對國家政策有一番透徹的理解，採取行動時又是相當地審慎。

1994年2月，聯想在香港聯交所掛牌上市，柳傳志提出65％歸中科院，35％歸員工的紅利分配方案。當時的聯想正被國外品牌電腦衝擊得七零八落，還談不上什麼未來和願景，分紅之事渺茫不可及。這件事就順其自然地模糊過去了。2000年，正是全球網絡股神話破滅的一年，也是聯想經營非常困難的一年，35％的分紅權在柳傳志的努力下變成了股權。

今天看來，我們做了一件非常重要而又聰明的事。因為當時大家分的是一張空餅，誰也不會計較，如果在今天，已經形成了一張很大的餅，再來討論方案就會困難一百倍了。

聯想解決產權問題的過程，如同中國改革開放的大過程一樣，都是漸進式的繞彎子曲折前行。當然，這個問題的解決必須要感謝中科院的理解和支持—柳傳志專門就此強調過多次。

聯想理清產權之路大體還算是順利的。1993年，聯想成立職工持股會，日後擁有聯想控股35％的股權。這被視為聯想民營化的第一步。最早的聯想雖然屬於全民所有制性質的國有企業，但在經營機制上沒有老國企那麼多的包袱，在日常的運營管理上更像一家民營企業。