9.第三節拐大彎，不拐死彎（1）

執行一定得到位

看準方向，然後拐大彎，不要臨時拐急彎—重點尚不在於拐彎的耐心與韜略，更在於對大方向以及這一方向下種種障礙的關照和體認。聯想在每次轉彎的時候都能順利通過，柳傳志總結出兩點經驗：

一、制訂的戰略有一定的科學性；二、執行一定得到位。

柳傳志所謂的「科學性」的內涵很務實，就是在戰略制訂的時候能夠把有可能預見到的東西預見到，然後再向著預見要做什麼事的方向走時，選擇對要走的基本路線。

2001年，聯想的業務進行分拆。柳傳志把分拆的每個步驟都研究得很透徹，又輔之以強悍的執行能力。幾百億的營業額、上百億的資產、一萬多人的隊伍有條不紊地進行分拆重組。

聯想若不是擁有一支權威的領導班子、很強的組織系統和文化，很難成功。這根本不是理論能解決的問題，分拆的好處大家都知道，但是在做的過程中有很大的難度，這充分體現出了聯想的執行能力。執行能力是非常重要的。因為很多事都證明了大家要走的路很明顯，但是有的人能過得去，有的人過不去，過不去的就是執行能力不夠。

聯想做事是很決絕的，從來都是說什麼是什麼，不定則已，如果有定下來的制度就一定要做到。柳傳志說，在聯想企業文化裏邊有不許遲到的規定，一旦遲到就罰站，這樣一個規定一做就堅持執行了十幾年。楊元慶曾回憶說不單自己被罰站過，連柳傳志本人也被罰站過。

收購ibm個人電腦

1990年，聯想開始計劃推出自有品牌電腦。1992年出現國際品牌電腦大兵壓境的嚴峻形勢，柳傳志帶領聯想打出「民族工業」的大旗，立志做自己品牌的機器，隨後迅速壯大成為國產電腦品牌的龍頭老大。

全球化競爭不可避免，聯想品牌的國際化勢在必行迫在眉睫。大體而，任何一家的企業國際化無非就是兩條路：一、買下既有的國際品牌，自己作為大東家就自然就國際化了；二、自己親自動手到國外建工廠，鋪渠道，做營銷，賣產品，一步步來打造國際化的產品和品牌。兩者各有利弊：直接買，一手交錢一手交貨，效率高，但面臨企業融合的壓力。自己動手打造國際化的產品和品牌，戰線長，耗費大，但穩紮穩打，比較牢靠。

如今的聯想肩負民族計算機產業走向世界的重任，在中國備受矚目。聯想的國際化道路極具魄力，這是聯想高層對國內外政經環境的周詳考辨，審慎決定的結果。

2004年12月8日，聯想用12。5億美元收購了ibmpc（個人電腦），其中現金支付為6。5億美元，6億美元以聯想股票作價。

ibm（internationalbusinessmachinescorporation），國際商業機器公司，成立於1911年，美國總公司在紐約州阿蒙克市，是全球最大的信息技術和業務解決方案公司；擁有全球僱員30多萬人，業務遍及160多個國家和地區。世界經濟不斷展，現代科學日新月異，ibm始終以超前的技術，出色的管理和獨樹一幟的產品引領全球信息產業的展。

聯想併購ibmpc，其實是ibm率先拋出橄欖枝的。最初的時候，柳傳志和楊元慶都覺得不可思議，覺得是天方夜譚。原因其實很簡單，ibm足以稱得上人類歷史上最偉大的工商企業之一，而它的歷史就是一部計算機的歷史，而聯想方才20歲。

雙方聘請業內頂級中介公司，全面分析聯想對ibmpc業務整合的可能性。聽取各方意見之後，聯想內部經過反覆討論，沙盤推演了近3年，才最終決心幹下去。ibmpc業務除了虧損，幾乎能給予聯想所有想要獲取的要素，包括品牌、通道、銷售人員、管理團隊、售後服務和技術專利等。

聯想在國際化的道路上顯示出了一個中國企業應有的魄力。在柳傳志的主導下，把高層管理團隊的主導權主動交給來自ibm與戴爾的團隊，果斷地把公司總部搬至美國。