11.第三節拐大彎，不拐死彎（3）

聯想控股大股東中國科學院國有資產經營有限責任公司在北京產權交易所掛牌出售聯想控股29％股份，掛牌價格27。55億元，尋求金融、能源和房地產三個領域擁有上市公司的股權受讓者。最後中國泛海集團成為唯一的投標者。引入泛海之後，聯想控股新的股權結構為：國科控股持股36％，聯想控股職工持股35％，泛海持股29％。聯想控股新的5人董事會成員：柳傳志、鄧麥村、曾茂朝、盧志強和朱立南，由柳傳志擔任新一任董事長。柳傳志同時還擔任聯想集團董事長，但精力主要放在聯想控股方面。

聯想控股的國有股權比例由65％減至36％，聯想終於在2009年9月8日摘掉了「國字型大小」的帽子。

欲說還休的企業轉制

2004年，這一年國資委成立。這一年，一個香港學者的名字傳遍大江南北，引整個社會輿論的熱議。他名叫郎咸平，開始炮轟tcl、海爾，指責管理層通過國有資產賤賣的方式轉成私人資產。這是一個多方利益糾結一時難以釐清的局面。曾經讓很多人血脈噴張的國有企業管理層激勵方案，被緊急叫停。

財權或者說資本就意味着話語權。當然，這僅限於經濟領域。僅有財富就想跨越政經兩界通吃，那是不可能的。李東生用10年的長時段，在tcl進行了一場漸進式的變革。這簡直就是一場充滿了變數和危險的化學實驗。如果不是李東生身懷絕技，把握住了時代的脈搏，恐怕多有不測。

今天，業界的大佬們及其團隊，在今天的社會政治文化氛圍中早已不是散兵游勇，但如何實現縱身一躍超越中國商業史上的「紅頂商人」的宿命，進入到資本衡量身價的世界通則。則是一個大命題。李東生，有意無意地引導著世人和他一起「分享」逐漸壯大的tcl。當然這個分享的過程充滿了不確定性，有風險甚至很危險，讓你如坐針氈。處之泰然地大快朵頤怡然自樂，對李東生們而那是十足的扯淡。因為這個時代有太多的能人都「栽」了：紅塔集團的褚時健、健力寶的李經緯……

「我不可能在失敗的時候退下來」

如今的聯想控股旗下有五大板塊：在香港上市的聯想集團、神州數碼，以及聯想投資、弘毅投資、融科置地。

2008年，國際金融危機肆虐全球，實體經濟未能倖免，聯想出現了2。26億美元的虧損。與轟然倒塌的、瀕臨破產的企業相比，聯想只能算偶感風寒，但出現巨額虧損，不可大意，因為全球經濟哀鴻遍野，諸多業界大佬都出現了風雨飄搖、朝不保夕的狀況。在這個時候，誰都不敢保證下一個倒下去的不是自己。

聯想，是中國企業的一個標桿，但賴以起家的個人電腦業務卻面臨着尷尬的局面。聯想在全球個人電腦業務的排名已經從當初併購ibm個人電腦業務之後的第三名的位置下滑到第四位。

危難時刻，柳傳志復出。

柳傳志說，作為聯想的創始人，聯想就是自己的生命：「我不可能在失敗的時候退下來，一定是走到勝利的軌道以後我才下來。」

聯想海外銷售的電腦客戶主要是大的企業客戶，國際金融危機來了，它們的日子都不好過，為削減成本大都減少了電腦採購。這大大影響到聯想產品的銷路，使得營業額直線下滑。

聯想的長遠戰略和近期戰略都非常明確，在歐洲、美國穩住陣腳，堅決穩住現有的陣地，在印度、俄羅斯和巴西等新興市場要力爭更大的展，這是現在的主戰場。柳傳志說這一戰略不是他一個人來的，是聯想集團最高層管理團隊集體智慧的結晶。

柳傳志復出之後，說自己不管企業展的戰略，在聯想集團主要做四件事：一是關於企業文化的建設；二是董事如何信任管理層，如何進行支持；三是對國際團隊中關鍵骨幹人員的了解；四是對企業長遠展方向，尤其在研方面對管理層進行提醒。

其實，柳傳志復出的最大作用不是在具體業務方面，而是給聯想以信心。柳傳志從來就是聯想的精神領袖，他的復出對聯想團隊可以起到提振信心、煥精神的效果。