三、速度戰略已進入商業模式競爭階段（8）

ZARA只有15%的服裝是預先訂購的，資料顯示，75%的企業就近生產，用卡車運送，到賣場的時間在兩天之內。在日本和美國不是用輪船，全部用飛機運輸，叫不惜工本，一日千里。運送模式中有兩個物流中心，一個在中美洲，一個在西班牙。為什麼這麼做呢？他們認為中美洲是配合南半球的季節差異把產品存起來，等季節轉變了，ZARA就成為最先擁有新產品的商店。物流中心的設備使用率超過50%，投資了1億歐元到這些物流中心，其目的是加快了發展。看一下零售，每間分店每星期落單兩次，各分店的經理根據實際情況制定存貨，存貨的機會小，打折的機會也小了。

以H&M做得最好的2000年為例，ZARA打折商品是7%，H&M和GAP是其兩倍。ZARA在最時髦的地方開分店，每一年消費者平均光顧次數是17次，而行業的平均值是3到4次，就憑這一點就敢開店，因為他們保持了款多量少的原則，增加了消費者的新鮮感。

高度整合系統在國內，無論在服裝業還是汽車業，其工序流程都是最差的。很多工廠都有工序流程，但問題是沒有嚴格地予以執行。每個店鋪的電子手賬，最重要的目的是立刻把資訊傳回總部，傳回總部之後，馬上傳給設計師，就是為了加快信息反應速度。貨品資訊傳給總部，總部傳給設計師，衣服生產整個流程14天。根據這個反饋的資料和前導時間，ZARA只有兩個禮拜佔了絕對的優勢。比較一下ZARA和H&M不同的方法創造的前導時間對成本、對時間的壓力。最上面的設計一直到生產商、中央貨艙、地方分流中心再到地方銷售都是一條龍的，從銷售資訊回饋到設計師，該系統稱為ICT諮詢聯絡系統。它的成功是把每一個流程之間的時間壓縮了。（本案例來源：中國服裝款式網，作者：郎咸平）

毋庸置疑，我們全國上下都認為紡織行業是夕陽產業，大家有沒有想過這想法是錯的？西班牙出現了ZARA這家公司，ZARA的業態是縫紉機式的業態，和我們中國的紡織企業相比，它的工藝是極其落後的。這麼落後的工藝，不但超日趕美，而且趕上歐洲，人家是怎麼做到的？因為他完全把握了紡織行業的本質問題。中國紡織企業的前導時間是180天，他們是12天。他們就用這個辦法，把握事物本質，精益求精，一步一個腳印，做好企業該做的本分。夕陽行業應該怎麼辦呢？我們提出的辦法就是產業升級，搞科技化@、電子化、資本化。對此，郎咸平認為，如果搞了這三化，則越做越失敗。紡織行業如果搞品牌戰略呢？郎咸平說哪一個企業想搞品牌戰略最終一樣會失敗，因為品牌本身是一個結果，而不應該是一個目標。