7.第二節建班子、訂戰略、帶隊伍（3）

什麼是立意高，什麼是立意低？柳傳志講過這樣的一個小事例：

北戴河火車站賣餡兒餅的老太太，分析自己的顧客都是一次性的，因此她會把餡兒餅做得外面挺油，裏面沒什麼餡兒，坑一把是一把。這屬於小聰明，一個雖然正常但永遠不可能做大做強的立意。在火車站賣餡兒餅並不丟份兒，如果想着要開連鎖佈局全國，或者創立自己的品牌，那你經營的方式就會改變，就會不那麼「精明」。與火車站賣餡兒餅的老太太的立意完全不同，盛錫福鞋帽店老闆一心要做的就是回頭客的生意，立起個字型大小來，所以人家出產的鞋帽是一定要講求質量和舒適度的。

對於現在的創業者而，柳傳志希望年輕人不要把長跑當成短跑來跑，「這很容易導致目光不夠長遠」。

全球經濟一體化，直接影響到中國的因素變得更多更複雜。這是必須要注意到的。今天，有記者問柳傳志，聯想控股展中最大的挑戰是什麼？原來柳傳志經常會說是人才問題—因為經常出現的麻煩是路線制訂好以後，現沒有很好的帶兵打仗的人來執行。的確，對於一個企業而，沒有高素養、能戰鬥的人什麼事也做不了，做不好。

今天看來還有新的挑戰因素。大環境的不確定性，變成了中國所有企業面臨的最大問題。今天大環境的不確定性，不僅是中國的經濟因素，還包括了全世界的經濟因素，都對企業產生了影響。在這種不確定況下，企業制訂戰略最好的方式，實際上就是要給自己的經營目標給予靈活性，要有一個寬度。在這個寬度之中，重要的地方是保證現金流不能斷流。市場蕭條、產品不能正向循環、銀行也不肯借錢了，企業怎麼應對，這是應該考慮的問題。

把職業變成事業

如何為企業選拔出德才兼備的人才，是企業領導不可推脫的一項重任，也是一個難題，尤其是當企業做大了之後，「今天有這麼多年輕人，怎麼選擇，倒是我很費腦筋的課題，是我最重要的事」。想當初，柳傳志選定楊元慶、郭為的時候，聯想公司還小人也少，他們兩個又特別出類拔萃，所以能很快成為柳傳志重點培養的對象。

今天的聯想已經是大企業了，勢不一樣了，如何選拔年輕人還的確需要思量一番。柳傳志自己一整套的「選美」標準。

第一，要看有沒有上進心。

年輕人能不能被培養，上進心強不強非常重要。關鍵時候，他說不幹了，就想學賣餡兒餅的老太太，掙那份錢就完了。這樣的人在聯想做到一定層次，到外國公司去，待遇會比聯想高。聯想要培養的是更在乎舞台和自我表現機會的年輕人，要培養能把自己的事業同國家富強結合在一起的年輕人。其實，這樣的人不在少數人，大部分人都有這種強烈的感覺……企業真正要做好，總得有一批這樣的人，真的是為國家、為民族富強，把職業變成事業的人。純粹求職的人，在聯想沒有大的展。

第二，要看這個的悟性怎樣。

什麼能妨礙悟性的展，是自己對自己評價過高。悟性無非是善於總結的意思，但過高地看自己，容易忽視別人的經驗，不能領悟別人的精彩之處，這種人挺多。有很多人有一定的能力，聰明而已，達不到智慧的程度。有的人個性很強，強到外力砸不破的時候，這個人也沒有培養前途。另外，人如果不能有自知之明，同事做了八分，他也做了八分，他把他做的事看成十分，把同事做的事看成六分，關係就設法相處，也沒法進步。

能力，個性，都有可能成為阻礙人的悟性展的因素。人難得的是有自知之明，然後在此基礎上去總結，去提高。

柳傳志是實幹家，在他心中在沒有什麼比「做事」更重要的了。人才的培養是一個動態的、不斷實踐的過程，即做事—能力增長—做更大的事。

聯想在一天天壯大，人也在跟着企業一起展。比如楊元慶就坦承自己在聯想剛併購ibmpc業務時還不夠格，「怎樣運營全球性的公司？它的操作性是什麼？它需要的經驗和能力是什麼？我們都還沒有深刻的認識。就算是那時候具備能力我也不敢幹。人對自己要有清醒的認識，要有自知」。這其中或許沒有謙虛和客套，因為楊元慶剛到聯想的時候，聯想公司還只做本地業務。但後來的聯想已經是真正的全球化公司，在全球有60多個辦公室，在全球幾乎所有的國家都有業務。