6.第二節建班子、訂戰略、帶隊伍（2）

「最好的科技成果，一定來自市場」，這是柳傳志堅持的理念。***1996年，聯想正式提出「貿工技」的展路線，在曲折中探索出了一條中國民族高科技企業的展之路。

技術是聯想走長久之路的基石，聯想今後必須要在技術和產品上有所突破，否則就有大危險。

聯想、海爾和華為的營收佔據據2007中國電子信息百強企業前三甲。2007年，華為實現利潤總額41。4億元，上繳稅金74。4億元，均列2007中國電子信息百強企業之，而聯想則僅為4。056億，海爾為15。0275億元。華為是價格戰的高手，但華為的利潤率則是驚人的，在2008年高達13％。

也許正是當初的「無知」讓任正非一頭扎進到一個全球競爭最激烈的領域—通信設備，當時有些懵懵懂懂的。華為的競爭對手都是身價動輒百億美元的跨國大集團公司。

但以華為為代表的中國企業，成功地把全球範圍內的電信產品的價格硬是「拉」了下來。國外進口的程式控制交換機在中國市場上的售價，在20世紀90年代初為每線300～500美元，而到了1998年一直下降到50美元，這遠遠低於國際市場價格。憑着卓越的性價比，華為大敗歐美跨國大集團公司。

2002年，華為與思科在美國市場展開對壘大戰。華為在美國媒體上刊登的廣告語是：「它們唯一的不同是價格。」廣告的圖案背景是著名的金門大橋—這正是思科公司的標誌。華為在中低端市場提供的產品，價格總會低于思科的50％。2003年一開始，外國媒體出警告—華為將是思科全球性的噩夢。

如今的華為不是以產品去拓展市場，而則是以研去推動市場。先要完成的就是知識產權和專利技術的全球化佈局。為此，華為放眼全球設立研究所，遍佈歐美各國。

華為十幾年如一日，一直把銷售收入的10％拿出來進行研投入。研投入強度之高，當屬中國公司中實屬罕見。在高科技領域混飯吃，必須擁有屬於自己的核心技術。唯其如此才可以自主，才有競爭優勢，才能真正掌握自己的命運。

一個有理想的企業必然地要承擔為客戶創造價值的使命。運營商為降低成本，最想要的是兼容。於是通信設備供應商就必須對電信網、ip網、無線網等都有深刻的理解，升級現有的網絡，而不是另起爐灶全面更新。華為擁有超過1萬人的研隊伍，研經費的70％用於當前客戶的產品研，尤其重視運營商具體問題的解決方案。華為現在是少數幾個具有提供全面解決方案能力的設備供應商。華為有5000多項專利，每天可以產生3項專利，雖然華為還沒有一項應用型的基本專利，但這至少說明華為在技術路線上努力走下去。

「我們是沖着500強去的」

在國內已經做大做強的聯想對世界500強是極其渴望的。世界500強，這是柳傳志的一個大目標，一個高立意，「我們是沖着500強去的，堅決要向世界500強目標挺進，也許在我的手裏實現不了，但是到了楊元慶、郭為手上非實現不可」。

挺進世界500強，這個目標在2008年7月得以實現。柳傳志一直強調說：「聯想定的指標全都不冒，聯想定的指標肯定是超額完成，誰也不敢說大話。」看來柳傳志在世界500強的問題上也沒有說大話，而是通過踏踏實實地實幹兌現了諾。

在柳傳志這裏，經營企業堅決沒有什麼撞大運之說，要想獲得大成功，必須得「立意」要高：

立意高，才可能制訂出戰略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能矇著做，做到什麼樣子是什麼樣子，做公司等於撞大運。

企業展進程中肯定會遇到各種各樣的難題，只有立意高，才能牢牢記住自己所追求的目標不鬆懈，激勵自己不斷前進。如果立意不高，就不能不停地提出新的、更高的目標，稍有成功就會輕易滿足，裹足不前。立意高，自然會明白最終目的是什麼，人和企業就不會那麼急功近利，就會對眼前的得失成敗沒有那麼在乎。