第383章 難道之前的都是錯的？

下午，沈豐志代表產品精算部專門講了接下來的產品安排，其中提到了已經在研發幾款產品，其中一款產品是替代投連險的，而且是有保底的理財類產品。

同時，還在設計一款短期繳費的分紅類產品（這類產品是目前市場上很多保險公司在銷售的短期類理財產品，其實算起來，這類產品已經有十五年以上的歷史了）。

理財產品？

夏信聽着有點迷糊了，理財產品不是銀行的業務嗎？哦，對，銀保業務也是做的理財類產品。

但代理人這個渠道一直都是做保障類產品的啊，因為是保障類產品，所以長盛壽險業務員習慣銷售長期繳費的產品。

因為購買保障類產品，當然是繳費時間越長越好。

.......

這裏插一句，有些書友可能不是專業干保險的，對購買保險總是有很多疑惑。

這裏稍微解釋一下，保障類產品為什麼繳費期要選擇長期繳費，而且是有多長繳費期，就選多長繳費期。

因為選擇長繳費期，其實就是利用了保險的真正功用，那現在大家比較習慣的話來講，就是繳費期越長，杠杠越高。繳費期越長，其分攤在每一年中的保險費用自然越少，體現的保障效果越高。

比如，小A投保一份10萬元保額的重大疾病險，選擇10年期年繳，每年繳費6000元；小B也投保了一份10萬元保額的重大疾病險，選擇了20年期年繳，每年繳費3000元。5年後兩人都出險了，那麼小B投入的保障成本相對小A來說差不多少了一半。

另外，大多數保障類產品在保險責任設計中，還向投保者提供「豁免條款」——即當出現全殘或某些約定的保險事故情況下，投保人可以免繳餘下的各期保費，而且保障還可能繼續有效。這樣一來，選擇較長的繳費期就更能夠規避經濟風險。

因此，選擇二、三十年的繳費期，每年用較少的投入，將可能因意外、疾病而發生的重大家庭經濟損失風險轉由保險公司來承擔是比較合理的。

當然了，相比理財類產品，保障類產品的銷售難度要大很多。

理財類產品可以比收益，但保障類產品卻需要從保險的意義和功用說起，來挖掘客戶的需求。

保險產品，作為無形產品，銷售難度，要比汽車，冰箱，手機等大太多了。

有限商品最大的特點是可以試用，比如試駕，試吃等等。

保險卻無法試用，總不能和客戶說：「你傷殘一回，看看我們公司服務怎麼樣？理賠快不快？」

扯遠了。如果有書友，真的要諮詢保險，當然可以留言，記憶盡量給予答覆。

但我不會推薦哪家公司的產品好，有機會，在後面，再找適當時機和大家聊聊，怎麼選擇保險。

哈哈，估計大家看出來，記憶就是在保險公司的。

.........

「這什麼意思？」夏信碰了碰邊上同樣皺着眉頭的韓元，「我們要和**公司學了？」

「不知道啊。」

夏信，韓元這一代的保險人，都是從入行開始，接受的理念都是保險就是保障。這冷丁聽到說接下來要開發的產品是理財類產品，從觀念接受上一下就發生了衝突。

可能看大家在下面竊竊私語，在沈豐志講完后，謝睿德站起來專門開始解釋。

沈豐志講報告用了四十分鐘，謝睿德解釋用了一個小時。

後來夏信發現，謝睿德特別能說，而且很擅長繞着彎，把一個沒道理的事情說的像有道理一樣。

總的意思就是，這個市場上，客戶很多種，有需要保障的，也有需要理財類產品的，我們都要去滿足客戶需求，這也是以客戶需求為導向。

「嗯，說得也有道理，我們以前可能是狹隘了。」夏信點點頭對韓元說。

撇了撇嘴，韓元說道：「不瞞你說，我對這個老頭天然就有一種反感。」

「為什麼？」夏信驚詫的說道，「我覺得謝董說的也有道理，客戶出來保障，也有理財需求啊。」

「話是這麼說，但我總覺得他開發這個產品，絕不是他說的這個理由。」

接下來的報告，是關於整個後援運營的報告了。

知道會議結束，夏信在回房間的時候，都有一個疑問在心頭縈繞。

「怎麼沒有關於訓練的報告。」

剛回房間，把材料放下，點上一根煙，韓元就來敲門了。

「噗通」一聲，坐到椅子上，伸手拿過香煙點着。然後呼的一聲，長長吐了一口煙，才張口說道：「是不是發現問題了？」

「是有點問題，怎麼沒有培訓的內容，除了人海，就是產品呢？」

「對啊，我也是這麼覺得的。」

「保費三因子，人力，人均件數，件均保費。只講了人力和件均保費。」

「夏信，我們都干過拜訪量管理，你說拜訪量管理主要解決這三個指標里的哪個指標？」

「人員活動，和人均件數啊。」

「這三個指標要推動起來，哪個最難？」

「那還用說，當然是人均件數了。」

「對啊，我記得，咱們討論過，你和我也提起過，侯文祿總說人均件數才是檢驗一支隊伍戰鬥力的核心指標。」

「你一說，還真是這樣，我覺得這批香港人和原來我們接觸的台灣人好像對壽險的經營理念很不一樣。」夏信說道。

提到侯文祿，夏信不由得又想起了這個已經離開長盛人壽的，自己壽險業的啟蒙老師。

謝睿德來了以後，侯文祿很快就提出離職了，夏信在聽說侯文祿離職后，曾經打電話問起原因，侯文祿只是笑着說，香港人和台灣人互相看不上。別的就沒多說。

現在看來，恐怕不是單單看不上的原因，而是經營理念有差別。

「我就怕，接下來銷售這種理財類產品，把我們好不容易建立起來的銷售能力都廢了。」韓元憂心忡忡的說道。

「拉倒吧，還銷售能力呢。」夏信挪揄道，「這兩年銷售投連，不也是理財類產品，還有什麼銷售能力？我倒是覺得這樣也好，最少可以先把隊伍救活再說。」

兩個人所在機構情況不同，兩人的經營想法也出現了差別。

對夏信而言，東唐分公司作為投連險重災區，他現在考慮的根本不是什麼產品，而是用什麼辦法把東唐的隊伍盤活。

馬上又要推動人力發展了，東唐分公司要怎麼來做呢？

怎麼留人，怎麼發展，這才是最近夏信一直在想的火燒眉毛的事。

產品的事情，等開發出來再說吧。