第三節 本田宗一郎：在競爭中進步（2）

這就是本田的風格。本田從來不使事態的發展超出其控制能力，因而得以在動蕩的世界裏實現穩定發展。

二、控制供應量

控制供應量，是本田擺脫庫存的一大妙招。如此一來，本田就不需要刺激銷售量了。

根據美林證券（MerrillLynch）的統計，本田在在各大汽車製造商中銷售方面的花費最少，而與整個行業平均1747美元的促銷金額相比，更是微不足道。

低廉的促銷開支和較高的需求量也提高了本田汽車的二手車價值，這意味着本田計程車輛的價格相對比較便宜。

如果說豐田的精益管理已經讓人們領略了日本企業對於成本的控制，那麼本田對於此的功力更是讓人不得不佩服。本田所採取的一條生產線要同時生產四種不同產品的做法，恐怕在世界上是絕無僅有。

據了解，基於這樣的生產模式，本田的兩條生產線上，每過六輛同樣的車型便要更換到另一套生產模式，以生產另一個車型或者噴另一種顏色的漆；每過六輛車，更換的過程需要50秒，這個時間可以再生產一輛車。

而本田對於「浪費」這50秒的理解是，「犧牲一輛車，帶來的是穩健的發展基礎。」這種做法無疑能為本田極大地節約成本，因為它可以根據每款車在市場上的銷量情況，及時調整某一款車的產量。

本田之所以能夠這樣做，也是因為其產品線比較短，車型少。

為防備遞增產量的策略出現偏差，本田還有一個平衡供需的應急計劃。

本田公司曾經安裝過一個被稱為UltimateFlex的新的生產系統。在福特等其他汽車製造商通過指定自己的每家工廠生產一種車型來提高生產力的時候，本田翻建了旗下的各家工廠，使這些工廠幾乎都可以在生產線上生產本田各種型號的汽車。

如果奧德賽廂型車的需求量下降，本田可以迅速調整位於阿拉巴馬州的工廠的生產結構，增加使用相同零部件的SUV車或其他車型的生產量。

在大批量生產方面，本田在北美可謂優勢盡顯。它現在正在開拓細分市場。以Element為例，該車型外形結合了流行衝浪板以及傳統的運奶卡車的線條的特點。Element是面向新新人類──自嬰兒潮時期以來最大的首次擁有汽車的消費群體──的大膽嘗試。

在大學校園內和海灘停車場考察一段時間后，本田的設計師們設計出一款具有樂高玩具的風格及內部深陷的車型。因為新新人類們通常會拒絕直接向他們定位銷售的產品，因此，本田十分謹慎。

但是Element的價格看上去很合理──介於萬美元和萬美元之間。本田宣佈計劃只生產大約5萬輛，使得Element車型又供不應求。

三、獨特的銷售網

1945年，第二次世界大戰結束，本田宗一郎把小引擎改裝到500輛自行車上出售，很受人們的歡迎，本田從這件事上看到了摩托車的潛在市場，隨後，成立了「本田技研工業株式會社」。一批批可以裝在自行車上的「光伯」牌引擎生產出來了。

為了拓寬市場，建立全國性的銷售網絡，本田找到了藤澤武夫作為新的合伙人。藤澤建議，暫時放棄全日本的200家摩托車經銷商店，把重點放在55000家自行車零售商店。

因為對這些自行車零售商店來說，經銷「光伯」，既擴大了業務範圍，增加了獲利渠道，又能刺激自行車的銷售，加上適當讓利，就一定能取得成功。