三、速度戰略已進入商業模式競爭階段（2）

眾所周知，中小企業發展尤其強調的是速度，行動的速度要快，落實和執行的速度更要快，只有做到速度很快，才能創造企業的偉大傳奇，特別是在互聯網非常普及的今天，現代企業的競爭越來越表現在人才和時間上的競爭。人才流動強度和速度越來越快，新產品的研製時間越來越短，新產品的生命周期越來越短，而顧客不但需要產品具有良好的性價比，而且期望通過互聯網得到「零」交貨期或瞬時服務。這就要求企業的每一個人都要樹立良好的時間觀念，在管理時間上做到訓練有素。確實，當某一個商業機會來臨時，或者是偉大的商業創意產生時，企業經營者必須快速反應，利用這樣的機會，企業的發展極有可能成為行業的隱形冠軍。因為在商業行為或經營決策中，如果企業經營者能迅速出擊，必然會戰勝動作遲緩的對手，使「慢魚」在沒有硝煙的戰場上敗下陣來。

經研究發現，中小企業之所以能夠快速地抓住商業機會和應對各種危機，源於其船小好掉頭。反觀大企業，由於規模龐大，行動遲緩就在所難免了，這也正是中小企業充分利用速度戰略戰勝大企業的一個有效舉措。對此，美國《哈佛商業評論》對世界500強企業研究后認為，大企業遲緩的一個重要因素就是患上大企業病，那麼什麼是「大企業病」呢？大企業病就是指企業規模擴大、產業類型和管理層次增多后，可能產生信息阻隔、傳遞速度衰減或內容失真、指令執行出現嚴重偏差以及組織機構官僚化等，使企業逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病症。主要表現為：機構臃腫，部門羅列；程序複雜，官氣十足；效率低下，信號失真；協調不利，扯皮增多；士氣低落，機制老化；不計成本，不講實效；人才流失，人心渙散……從大企業病的表現特徵我們不難看出，大企業病在中國企業中非常普遍，特別是在20世紀90年代，「大企業病」一直是中國企業的普遍現象，儘管近幾年隨着市場經濟的逐步深入，「大企業病」有所緩和，但整體來說「大企業病」的現象仍然十分嚴重，後遺症問題同樣使很多企業經營者感到非常棘手，面對如此難題，「大企業病」該如何解決呢？對此，張瑞敏認為，首先必須找到大企業病的源頭，才可以談到解決問題。如海爾集團，海爾在發展過程中就發現了類似「大企業病」的問題，因此提出了OEC管理體系，即「日事日畢，日清日高」--其實核心就是每個人都有自己負責的事項，盡量避免重複勞動。後來的SBU（戰略事業單位）的提出，更倡導「每個人都是一個贏利單位」，如果你不能給企業帶來利潤，你就要面臨危機--實際上，海爾也是這樣進行內部競爭的，每個月都有中層幹部「下課」，調換崗位，使企業像一頭豹子一樣，緊湊迅猛而有戰鬥力。確實，快魚吃慢魚最典型的就是格蘭仕打敗「峴華」的市場案例。想當初，格蘭仕創始人梁慶德運用速度來搶佔微波爐市場，面對巨大的競爭對手惠爾浦（當時最大的白色家電生產商，上海峴華的合作方），仍然用一周一次大型促銷的方式，以極端的價格戰略，使峴華毫無招架之力--因為當時峴華的促銷從報批到落實需要2～3個月的時間，而梁慶德把速度戰略用得爐火純青，從而打敗了競爭對手惠爾浦。此戰@后，格蘭仕便踏上了世界微波爐大王的大道。世界知名的廠商尚且有這樣的失誤，國內企業更是比比皆是。