13.第三節拐大彎，不拐死彎（5）

任正非，對於通信技術十個百分之百的門外漢，在重慶建築工程學院學的是暖供，接下來是十幾年的軍旅生涯。***除了接打過電話外，基本上與通信技術產業沒有任何勾連。此時，過了不惑之年的任正非拉起隊伍開始單幹，如果說只是倒買倒賣的話倒不成大問題，如果走向更高的有技術含量的層次的話，應該說沒有任何的優勢可。但任正非堅決不再當「倒爺」了，決定自己研、自己生產，玩高科技。這是一次非同小可的「轉型」—從代理起家而走向自主研之路，而且是任正非主動進行的。任正非曾這樣解讀自己不凡的行動軌跡：外國人到中國是為賺錢而來的，他們不會把核心技術教給中國人，而是一心指望我們引進，引進，再引進。以市場換技術，市場丟光了，卻沒有哪樣技術讓我們真正掌握。企業最核心的競爭力，其實就是技術。

正如《第一財經日報》報道分析的那樣：

近期的虧損和換帥，讓中國企業國際化「實驗生」聯想的步伐顯得沉重，對比另一個國際化的「同學」，華為的去年業績則創出新高，pct專利申請量壓過無數跨國企業次成為全球第一。

但進一步思考中國企業國際化的路徑和展方式，我們不能說運營實戰中，聯想不如華為努力，兩家企業也有着很多相似的企業文化，管理層能力也難判高下，而是兩家企業國際化成功路徑的「道不同」。

華為是一家不需要塑造品牌的公司，是b2b類型的企業。目前華為仍靠低廉的人才優勢、集團化研和較低的製造成本競爭，關鍵詞是性價比。其成功路徑，仍需要從跟隨式研，逐步走向原創式研。因為其大量的專利中，仍沒有重量級的原創性專利。

聯想則是b2c類型的企業，更多的是一個消費品公司，而不是一個技術企業。cpu等核心組件都由英特爾提供，聯想需要做好外觀設計，包裝好產品，依靠自己的品牌，讓消費者來買。這與快速消費品公司屬性極為類似。由此聯想面臨的巨大困境—如何改寫全球歷史，成為一個從展中國家崛起的真正全球消費品牌。

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