如何打造一流的管理團隊？

作為CEO，你應該清楚一點：沒有一流的團隊，就無法創建一流的公司。但怎樣才能知道你手下的管理人員是不是達到了這個標準呢？另外，即使他在被你僱用的那一刻達到了世界一流的標準，他是否能繼續保持這個標準？如果不能，他有沒有可能重新達到這個標準？

這些複雜的問題會讓招賢納士的過程變得更加麻煩。每一位CEO的初衷都是尋覓到最優秀的人才，然後不遺餘力地積極爭取他們的加入。如果對方同意了，CEO會如獲至寶。

所以說，我們很容易先入為主地判斷一個人，哪怕他連一天的班都沒有上，我們還是會覺得他是最棒的，就因為他是我們精挑細選招聘到的人。可惜的是，那些被當作寶貝一樣吸納進公司的管理人員，會離你的期望值漸行漸遠。假如你是個體育迷，你一定清楚，沒有永遠的世界冠軍。今天你是球星特雷爾歐文斯，明天你就是普通人特雷爾歐文斯。儘管管理人員的職業生涯不像運動員的職業生涯那麼短暫，但是公司、市場還有高科技的發展變化之快是體育運動所無法比擬的。因此，本年度在初創業的公司里春風得意的管理人才，很可能在下一年度就面臨被淘汰的危險，因為最初的小公司已經成長為擁有400名員工、年收益達到1億美元的大型公司。

標準

你需要明確的第一個問題是，某些人精彩的履歷和出色的面試表現並不意味着他能在你的公司做出極佳的業績。這個世界奉行兩種評價標準，一是根據你的表現，二是根據你的身份。你可以選擇前者，也可以選擇後者。

你必須以高標準要求員工，但是何謂高標準？我在前文已談過這個問題，在此不再贅述。此外，請謹記以下幾點：

在僱用某個人時，你並不了解他的全部。雖然這會讓你覺得有些尷尬，但是為適應市場需求和激烈競爭，調整並提高你對他的要求是完全合乎情理的。

學會平衡。在一開始花費大量的時間來指導一個副手很正常。但是，如果你發現自己還和聘請或提拔這個副手之前一樣忙碌，那就說明他的工作不稱職。

你是CEO，不負責培養人才。我從CEO生涯中總結出的最令我沮喪的教訓就是，我不可以做副手們的輔導員。他們所在的工作崗位要求他們基本上能獨當一面。和我以前做總經理時不一樣的是，我現在沒有時間去從頭培養一個副手。對於公司中的其他崗位來說，手把手地傳授經驗是可行且必要的，但對於管理層人員卻並非如此。如果你的副手總是需要太多的指導和培養，他就是不合格的。

當然，有時CEO們的衡量標準會過分苛刻。正如我在前文中提到的，你不能也不必拿某個管理人員兩年後的工作要求來衡量他現在的能力。如果你有這種傾向，那務必要迴避。一定要以當下的情況來衡量他的表現。

關於期望值和忠誠度

假如你的管理人員表現出眾而且對公司忠心耿耿，你該怎麼和他溝通這些問題？如何告訴他雖然他現在幹得不錯，但如果明年跟不上公司的發展變化，你就有可能解僱他？

過去，我在點評管理人員的工作時，總是會說：你在目前這個崗位上幹得很好，但是根據公司的發展規劃，我們的員工數量到明年會增加一倍。因此，到時你的工作會有所不同，而我也會根據新的標準來重新評估你的表現。如果你覺得這辦法不錯，那就推廣至每一個團隊成員，也包括我。

在提出這樣的思路導向時，務必要向管理人員說明一點，公司在擴大規模之後，他將接手的是一份全新的工作。這意味着，在舊崗位上實現的輝煌不一定能直接轉換為新崗位上的成就。事實上，人們往往難以勝任新工作，原因就是他們延續了過去的工作方式，沒能及時調整到新的狀態中來。

但是，忠誠度的問題怎麼解決？如果你是在現有管理團隊的協助下讓公司的規模擴大了10倍，你又怎麼能因為他們跟不上這個大型團隊的發展速度而開除他們？答案是，你得把你的員工放在第一位那些管理人員手下的普通員工，那些從事基本工作的工程師、營銷人員、銷售人員、財務人員，以及人力資源部員工。你應該為他們搭建一支世界一流的管理團隊，這才是頭等大事。