最難掌握的CEO決勝技

這他媽的不是咱黑人的做派，如果你是真正的黑人，那就和我對着干。

美國說唱歌手特立尼達詹姆斯《所有美好的一切》

在Opsware舉辦的一次公司例會上，有人提出一個困擾他很久的問題。公司里的髒話太多，這讓大家很不舒服。其他人立馬幫腔道：沒錯，這讓我們的工作環境很不專業，該治理一下了。雖然他們語焉不詳，但我知道他們主要是針對我，因為我就是公司里的髒話大王，沒準兒還是這個行當里的髒話大王。那段日子裏，我忙得焦頭爛額，說不了兩句話就會往外蹦髒字。

有時我是故意的。給員工交代工作的時間就那麼多，所以我必須在有限的交流時間內讓自己的指令準確無誤地傳達出去。沒有什麼比隔三岔五甩幾個髒字更管用的了。如果我對他們說這不是重點，其威懾力絕對沒有這他媽的根本就不是重點強烈。一旦我開了這個頭，其他人就會依樣效仿。要是你希望自己的觀點像陣風一樣傳遍公司，那麼，冒幾個髒字絕對奏效。（但是，如果你不希望自己的員工說起話來像一群二流子，那你就得檢點自己的行為了。）很多時候，我都是情緒激動而在不經意間說了髒話。這不是一家好管理的公司，而我也因此患上了CEO綜合征，癥狀就是情緒失控說髒話。

既然大家已經把這個問題拿到桌面上來說，那我就得認真對待了。那天晚上，我苦思冥想，得出了以下幾個結論：

在科技行業，有些人不介意髒話，而有些人卻介意。

如果明令禁止說髒話，那麼習慣說髒話的人可能會覺得我們古板教條，進而辭職。

如果允許說髒話，有些人會辭職。

我有私心，難以公允決斷，因為我本人就是最大的違規者。

一番深思熟慮之後，我意識到那些目前最優秀的科技公司，比如微軟和英特爾，根本不把這種禁忌當回事。如果我們禁止說髒話，那無疑會讓自己在這個行當里顯得格格不入。當然，也不能因此縱容說髒話。要想招募到最出色的工程師，我們只能在那些對髒話最無所謂的高科技領域中尋找。擺在我們面前的路有兩條，要麼以頂尖人才為重，要麼以一塵不染的企業文化為重。該怎麼辦？答案很簡單。

我決定保持現狀，但是我需要做一個聲明。大家對此現象心懷不滿並且當着我的面提了出來，那我就該給他們一個說法。這是個技術活，髒話可派不上用場。我絕對不想讓髒話成為恐嚇或者騷擾員工的武器，所以我得為髒話的用途做一個清晰的界定。在什麼樣的情境中才可以正當地說髒話？這讓我煞費苦心。

當晚，我碰巧看了一部20世紀70年代的影片，名叫《戀童癖》，該片描寫了一個猥褻兒童的罪犯被判入獄后的一段曲折經歷。監獄里的人們奉行的道德準則是：猥褻兒童者必須死。片中有個年輕人，他被其他獄友戲稱為紙杯蛋糕。

沒想到，這部電影為我提供了靈感，讓我找到了對策。

第二天，我在公司大會上發表了這樣一段講話：

我已經注意到，你們當中有很多人反感我們說髒話。作為頭號違紀者，我已經開始反思我的個人行為乃至整個公司出現的這種現象。我發現只有兩個選擇：第一，禁止說髒話；第二，接納髒話。折中做法很難行得通。我不可能給別人強加一個髒話的最低控制線。我曾經說過，要想讓公司在競爭中立於不敗之地，就必須引進全世界最優秀的人才。在科技領域，說話帶髒字幾乎是所有公司員工的通病。因此，禁止說髒話只會拒那些優秀人才於千里之外。所以說，我們允許它的存在，但這並不意味着你可以用污言穢語恐嚇或者騷擾其他人，用髒話來幹壞事。從這個角度來說，髒話和其他言語的意義是相同的。例如，紙杯蛋糕這個詞，如果我對香農說：你做的紙杯蛋糕味道不錯，那肯定沒問題。但如果我對安東尼說：嗨，紙杯蛋糕，你穿牛仔的樣子棒極了，那就不得當了。

自那天以後，我再也沒聽到有誰抱怨別人說髒話，也沒有人因此而離職。有時候，企業領導者只需言簡意賅地表明態度，不一定非得提出具體的解決辦法。一旦我明確表明髒話可以說只要不是用於恐嚇或騷擾那就沒人會再找麻煩，至少據我所知不會再有。推行這個條令的最終結果令人滿意：舒適的工作環境，較低的人員流失率，消失的怨言。有時，CEO能執行的規定就是好規定。

一個公司在發展過程中會經歷很多變化。如果你當初在建立企業文化和塑造企業精神方面煞費苦心，那麼無論你是否想放慢發展的腳步，你都得記住，現在這個有着1000名員工的大公司早已不是當年那個你帶着10個人打天下的小作坊了。但這並不意味着人員增加到1000、10000，甚至10萬時，你就玩不轉了。關鍵在於與時代同步。管理好一家擁有一定規模的企業意味着你得承認它今非昔比，接受那些無法迴避的變化，這樣才能保證不把事情搞砸。本章將要為你介紹的，就是那些你不得不做出的改變。

最難掌握的CEO決勝技

截至目前，我認為一個CEO最難做到的，就是對自己內心的控制。組織設計、流程設計、指標設置以及人員安排等都是相對簡單的工作，對內在情緒的控制才是最艱難的。我原本以為自己的內心足夠強大，但我錯了，我其實很脆弱。

過去這些年裏，我曾和數百名CEO談及這個問題，大家都有相同的感受。但是，很少有人在公開場合談論這個話題，媒體上也從未出現過相關報道。這就像是在高管組成的搏擊俱樂部中，關於CEO心理問題的頭條法則就是不得談論CEO的心理問題。

冒着忤逆這條神聖法則的風險，我要在此試着描述一下這些心理問題，並把我自認為有效的幾條對策告訴大家。從根本上講，這是每個管理者都無法迴避的一場個人戰爭，意義重大。

既然我工作出色，為什麼心情如此糟糕？

要想當CEO，你必須目標明確，一心撲在工作上。此外，你還要學識淵博，智慧超群，這樣才會有人心甘情願地為你效力。沒有誰在辛苦創業時就想着當個差勁兒的老闆、管理一個建制不全的公司，或是製造嚴重的官僚作風來制約公司的發展。要成功，就必須經歷坎坷。其間，難免會有很多意料之外的狀況，你只要從容應對就可以了。

最難的問題是，每個老闆都必須從實踐中求真知。沒有哪個培訓班會教你如何當CEO，如何去管理一家公司。唯一能教你當CEO的辦法就是親自當一回CEO。這意味着你將被形形色色的事務包圍，而你卻不知道該如何去解決它們。可是，其他人只會仰仗你來給出答案，因為，你是決策者。我還記得自己剛擔任CEO時，一位投資人讓我給他發一份市值表。我大概知道他要的是什麼，但不清楚這個表格應該做成什麼樣，不知道其中應包含哪些內容。這本是件小事，但是，如果我對其一知半解，以後我該怎樣處理其他事呢？正因如此，我在那個電子數據表上頗費了一番功夫。

可即便你了解眼前的工作，你還是會出狀況。事實證明，在瞬息萬變、競爭激烈的市場環境下，要搭建一個多層級機構並使之成為贏家其實是件相當艱難的事，出狀況也在所難免。如果按百分制來衡量CEO們的優劣，那麼平均分只有22分。這個成績對於學業史輝煌的人來說絕對是極大的心理挑戰。

假如你的員工只有10個人，不出狀況的可能性極大；假如你帶領的隊伍有上千人，不出狀況的可能性幾乎沒有。當公司發展到某個階段時，出現的問題會讓你百思不得其解，你不明白自己的員工怎麼會有如此低能的表現。看到別人揮霍無度、工作拖沓、浪費時間時，你會感覺很糟糕；如果你是CEO，這些現象可能會氣得你茶飯不思。

如果你認為這都是你的錯，那就無異於在自己已有的傷口上撒了一把鹽。

不怪別人

你不能埋怨爵士樂手，也不能抱怨大衛斯特恩在NBA中的時尚問題。

美國說唱歌手納斯《嘻哈文化已死》

當公司里有人發牢騷時，比如說對經費報銷程序不滿，我就會開玩笑地把罪責都攬在自己頭上。這樣的玩笑的確好笑，因為它不完全是說笑。實際上，公司里出現的任何問題本質上都是由我引起的。作為CEO，我在人員招聘和各項決策中都是最終拍板的那個人。中途接手的CEO可以把所有問題都歸咎於他的上一任，而我卻不行。

如果我不能知人善任，那是我不對；如果公司沒有完成季度贏利目標，那麼是我的錯；如果優秀人才要跳槽，銷售部對產品部提出的要求不合理，或者產品的病毒太多，通通都是我的錯。這一切都在把我逼向絕路。

雖承擔了一切罪責，但我在CEO能力評估中卻只得到22分，這就像一塊巨石一樣壓在我的心頭，讓我喘不過氣來。

太多的狀況

重壓之下，CEO們往往會形成以下兩種錯誤觀點：

都是我的錯。

和我沒關係。

在第一種情況中，CEO會憂心忡忡，覺得自己必須馬上採取對策。由於各種狀況層出不窮，最終往往會出現兩種局面：外向型老闆暴怒無常，嚇得沒人願意再為他效力；而內向型老闆則鬱鬱寡歡，心力交瘁。

第二種情況是指CEO在面對公司不斷出現的負面狀況時，為了規避內心的煎熬，往往持過分樂觀的態度，相信一切都不算太壞。他們會覺得問題並不嚴重，用不着立刻地去處理。這種給萬事找開脫的做法會讓他們自己覺得輕鬆。可關鍵在於該解決的問題依然存在，員工們會因為CEO對根本性問題和矛盾的聽之任之而備感沮喪。久而久之，公司就會變成一盤散沙。

對CEO來說，最理想的態度是既要雷厲風行，又要保持理性。他應該果斷出手，快刀斬亂麻，避免讓自己被負罪感所奴役。如果能甩掉情緒對自己的困擾，對問題的重要性做出理智的判斷，員工以及他本人都會以良好的狀態投入工作。

你是單槍匹馬在作戰

在公司陷入危機時，指望和員工們討論公司生死存亡的大計顯然沒有意義。而與董事會或者外界專家顧問的商談也往往無疾而終。他們與你在專業知識方面差距太大，所以不可能跟得上你的思路，給你出謀劃策，你只能單槍匹馬去作戰。

在經營Loudcloud公司時，互聯網泡沫的破裂使我們公司的大部分客戶相繼破產，從而對我們的生意造成了毀滅性的打擊。或者說，這只是對當時狀況的一種說法。另一種說法，也是公司對外採取的官方說法，是我們仍然有充裕的資金儲備，並且以驚人的速度在吸納新的企業客戶。哪一種說法更接近事實呢？沒有人能給我答案，我只能在心裏問自己上千次。（順便說一下，問自己同一個問題上千遍絕不是個好主意。）在這件事情上，我有兩個具體的難題要解決：

萬一官方的說法不對怎麼辦？萬一我因此誤導了投資人和員工，那該怎麼辦？如果那樣，我必須引咎辭職。

萬一官方的說法是正確的呢？萬一我只是無端猜忌卻導致公司偏離了正常的發展軌道，那又該怎麼辦？如果那樣，我也必須引咎辭職。

通常，你只有在時過境遷之後才能解答這些問題，才會知道究竟哪一種說法是正確的。當年，新吸納的客戶沒有成為救世主，但是我們通過其他的途徑生存了下來，並且最終成功了。這說明，如果你想朝着正確的方向前進，就不能讓自己被正反兩種極端的思路所束縛。

三年前，我的朋友賈森羅森塔爾接任了Ning公司的CEO一職。剛一上任，一次現金危機就擺在他面前，他不得不從三個備選項中做出痛苦的抉擇：1.大幅裁員；2.轉讓公司；3.稀釋每股收益。

我們來分析一下這三個選項：

把他費盡心思招募進來的大批優秀人才解聘，會嚴重影響剩餘員工的士氣。

將曾與他並肩作戰的員工和公司整體轉讓，會剝奪他們實現偉大夢想的機會。

稀釋每股收益會降低員工的主人翁地位，剝奪他們的辛勤工作所創造的經濟價值。

這真是個令人糾結的選擇。胸懷壯志的企業家們，如果你不想在虎口與火坑之間做出抉擇，最好的辦法就是不做CEO。

賈森諮詢了業內的一些頂尖人物，但最終的決定還得由他做出。沒人能預知未來的發展，無論選擇哪條路，賈森都難辭其咎。最後，他決定裁員，解聘那些入職時間較短的新員工。這個選擇如今看來是正確的。Ning公司的年收益節節攀升，員工的士氣也被鼓舞起來。假如公司沒能因此走上坦途，賈森就會成為頭號罪人，並且要拿出新的方案來彌補。每次見到賈森時，我都會開玩笑似的說一句：歡迎你來做抉擇。後來，賈森還是把Ning公司轉讓給了Glam公司。

當你身處這樣的境地時，務必要明白一點：幾乎所有的公司都會經歷生死攸關的時刻。鑒於這一現象的普遍性，我的搭檔馬克安德森和斯科特韋斯甚至用首字母縮寫WFIO來表示它。WFIO代表werefucked，itsover，意思是我們要完蛋了。根據他們的結論，一個公司會經歷2~5次這樣的時刻（雖然我敢肯定地說，我在Opsware公司至少經歷了10次）。

安撫神經的良藥

心理問題之所以麻煩，是因為人們的心理世界千差萬別。鑒於此，我將自己多年來總結的幾條經驗拿出來與大家分享，希望能對你們有所助益。

多交朋友。儘管你不可能在棘手問題的處理上指望他人拿出有效的對策，但是從心理學角度來看，與曾有過類似經歷的人交流會對你大有裨益。

把想法寫出來。我們是一家上市公司，所以我覺得最好把所有的客戶和全部的收益都轉讓出去，然後轉型做別的生意。但是，當我想要向董事會就此事做報告時，腦袋裏卻亂作一團。為了讓這個決策能執行下去，我把想法條分縷析地寫了下來。寫的過程使我的思路漸漸清晰，並最終幫我順利做出了決定。

盯着路，別看牆。人們學開車時，要掌握的第一要領是：當你以200英里的時速拐彎時，千萬別看牆，一定要盯着路。如果你看着牆，你就會直接撞到牆上去；盯着路，你就能安然無恙。管理公司就像開車。千頭萬緒的事情都有可能出狀況並變成大麻煩，如果你的注意力全部放在這些事情上，那你就會像一輛失控的汽車，最後很有可能連公司也被你拖垮。所以，你需要緊盯的，是你的目標，而不是那些你想要躲避的東西。

不拋棄，不罷手

在CEO的生涯中，我無數次產生想放棄的念頭。我曾見過不少人在重壓之下借酒消愁，或是乾脆停止努力。他們有充分的理由來為自己的放棄做辯解，可這些人中，沒有一個人能成為傑出的CEO。

傑出的領導者會直面痛苦。無眠的長夜、涔涔的冷汗，還有難以名狀的煎熬，他們都曾經歷。每當我遇到成功的CEO，總會向他們討教成功經驗。那些泛泛之輩的答案可能是非凡的戰略舉措、敏銳的商業嗅覺，或者是其他一些溢美之詞，而傑出的CEO們往往只有一個統一的回答：我沒有放棄。