能力預期謬論

有一回，我和兩個朋友聊天，他們中一個是風險投資家，另一個是CEO。我們談到了這個CEO手下的一位主管。他覺得這名主管表現優異，但是在更大規模的管理中缺乏經驗。我的風險投資家朋友善意地提醒這名CEO，該認真考慮一下這個主管是否能勝任公司未來的發展需求。我當即粗暴地大聲說道：無稽之談！這讓二人大吃一驚。一般情況下，我的自控力還不錯，不會口不擇言，心裏想什麼嘴上就說什麼。為什麼當時會如此激動？以下是我的解答。

你必須時常對手下管理人員的工作表現進行評估，這是你身為CEO的分內之事。但是，拿公司未來的發展規模作為標準來衡量他們現在的表現，毫無憑據地妄加評判，這隻會適得其反。原因如下：

在一定程度上，管理能力是後天掌握的一種技能，而不是先天具備的稟賦。沒有人一生下來就能管理一家上千人的公司，經驗都是在一定階段通過學習而獲得的。

不能提前下結論。你如何能預知某個主管是否能勝任未來的工作？你如何知道比爾蓋茨當年從哈佛輟學時就已經知道把控企業的規模？你是憑什麼得出這個結論的？

提前下結論會阻礙別人的發展。如果你斷定某個人將無法勝任更複雜的管理工作，那給他們傳授管理經驗或者指出他們可能存在的不足還有沒有意義？也許毫無意義，因為你已經判定他們技不如人。

切勿操之過急換主管。這世上沒有所向披靡、戰無不勝的主管，只有在特定時刻特定環境下取得成功的主管。馬克扎克伯格為Facebook創下了奇迹，卻不可能成功地領導甲骨文公司。同樣，拉里埃里森在甲骨文公司功勛顯赫，卻不適合管理Facebook。如果你拿將來的發展規模來衡量現在的管理隊伍，操之過急地更換人員，聘請了高級別人才，那他們可能無法勝任眼前的工作，而眼前的工作才是最迫切需要應對的。所以，這樣做的後果是得不償失。

你必須等公司發展到更大規模時再做決斷。即使你沒有換掉主管，也沒有阻礙現有主管的職業發展，你都不該為時過早地下結論。無論你當初對他曾有過什麼樣的看法，你都得記住：時移事易，當公司真的發展到更大規模時，你再用充分的依據來考量他也為時不晚。

腹背受敵的日子不好過。有人為你的公司鞍前馬後，忠心耿耿，立下了赫赫戰功，而你卻因為微不足道的幾條理由決定放棄他，這樣的做法只會讓你腹背受敵。你將深陷信息的盲區，被欺瞞和假意所包圍。那將是一個被偏見主導的局面，不再有善意的提醒，只剩下盲目的判斷。那將是一個內部戰火頻發的境地，千萬別讓自己陷進去。

如果不能預先評判人們能否勝任將來的工作，那該怎麼做？建議你至少每個季度開展一次針對管理人員的全方位評估。為避免做出錯誤的能力預期判斷，你需要注意兩個關鍵點：

要結合當前的公司規模來進行評估。你需要從評估中了解該主管是否能勝任現有的工作，而不是其以後的表現。要全面宏觀地去進行評估，不要排除當前規模這個因素，以免做出不明智的判斷。

做判斷時要基於相對尺度而非絕對尺度。糾結於這個主管夠不夠優秀這樣的問題只會讓你無所適從。更科學的問法是：在公司發展的特定時期，我是否還能找到一個更好的主管？如果有這樣一個人選，卻被我最大的競爭對手招入旗下，那會對我們之間的勝負之戰產生多大的影響？

總之，進行能力預期判斷既有失公允，又缺乏依據，對公司的管理有百害而無一利。