管理債務

沃德坎寧安是第一個設計維基百科的電腦程序員，多虧了他，技術債務這個比喻現在成了一個很好理解的概念。你也許可以通過寫快捷代碼或不潔代碼的方式節省時間，但最終還是要把時間還回去，還有利息。通常這種交換很公平，但如果你沒有把這種交換記在腦子裏，你就會遇到大麻煩。還有一個不太好理解的平行概念，我稱之為管理債務。

像技術債務一樣，當你犧牲掉代價高昂的長期利益、做出權宜的短期管理決定之時，就會發生管理債務。和技術債務一樣，交換有時很有道理，但很多時候又沒有道理。更重要的是，如果你引發了管理債務卻並不負責，那你最終就會落得管理失敗的下場。

與技術債務相似，管理債務形式多樣，很難一一詳述，但幾個典型例子會有助於你理解這個概念。以下是創業公司中比較流行的三種管理債務形式：

一山藏二虎。

因某一員工得到了另一工作機會而對其補償過度。

缺乏績效管理機制或員工反饋機制。

一山藏二虎

如果你有兩名非常出色的員工，他們理論上都非常適合公司的某一職位，你會怎麼做？也許你公司里技術部門的主管是一名世界一流的建築師，但他卻缺乏將公司規模擴大一個等級的經驗。你還有一名出色的經營性人才，但其技術水平卻不高。你想把這兩個人都留在公司，但職位只有一個。於是，你就想出一個好主意，一山藏二虎，並因此而背負了一點點管理債務。短期利益很明顯：你保留了兩名員工，也不必對他們進行培養，因為他們在理論上會互相幫助，共同進步，他們之間的技能差距立刻得到了彌合。但是很不幸，為了這些利益，你必須在短期之內連本帶利地償還債務。

首先，這麼做會令所有工程師的工作變得更加困難。如果某位工程師需要上司做決定，他該找哪位上司呢？如果一位上司做了決定，另一位上司有權推翻這項決定嗎？如果是一項需要開會討論的複雜決定，兩位上司是否都必須出席會議呢？誰來確定部門發展的方向呢？如果需要召開一系列的會議來確定部門的發展方向，這個方向真的能確定下來嗎？

此外，你卸掉了他們所有的責任。如果產品計劃有誤，誰來負責？如果技術失去了競爭力，誰來負責？如果運營主管對產品計劃的失誤負責，技術主管為技術質量負責，那麼如果是運營主管強迫工程師們制定了產品計劃表，從而導致技術質量下滑，那會怎樣呢？你怎麼知道這件事就是他做的？真正的代價是，隨着時間的流逝，情況會更加糟糕。在短期之內，通過多召開幾次會議，或以一種清晰的方式進行分工，你也許可以緩和這種負面影響。然而，隨着工作越來越多，之前清晰的分工會逐漸變得模糊，部門會逐漸退化。最終，你只能做出艱難的決定，留下一個人，一次性還清債務，否則你的技術部門就會永遠陷入泥潭。

因某一員工得到了另一工作機會而對其補償過度

一名優秀的工程師決定辭職，因為他得到了一個更好的工作機會。出於各種原因，你對其予以補償，但其他公司開出的工資比你公司里任何一名工程師的工資都高，這名工程師並不是你最出色的工程師。不過，他現在正在進行一個關鍵項目，你不能失去他。於是，你給他開出了同樣的條件，保住了項目，卻承擔了許多的管理債務。

你或許認為你給他開出的條件是保密的，因為你讓他發誓保守秘密。那麼，秘密是怎麼泄露出去的呢？公司里有他的朋友，當他得到另一家公司向其發出的工作邀請時，他會向自己的朋友諮詢建議，他最好的一個朋友建議他接受工作邀請。當他決定留下來時，他必須向這位朋友解釋自己為什麼沒有接受他的建議，否則他就會失去個人信譽。於是，他將實情告訴了這位朋友，讓他發誓保守秘密。這位朋友同意保密，卻感到氣憤，因為他必須用辭職進行威脅，才能使工資獲得合理的上漲。而且，這位朋友還因為你對他進行了過度補償而感到嫉妒。於是，他將情況告訴了自己的幾個朋友，並讓他們保密。現在，技術部的每一個人都知道，漲工資的最好辦法是從其他公司拿到工作邀請，然後以辭職進行威脅。要付清這樣一筆管理債務，需要很長一段時間。

缺乏績效管理機制或員工反饋機制

你的公司現在有25名員工，你知道自己應該規範績效管理機制，但你不想付出代價。你擔心這樣做會讓人產生一種大公司的感覺。而且，你也不想讓員工被反饋搞得心煩意亂，因為你現在不能失去他們任何一個人。大家其樂融融，幹嗎要破壞現在的良好局面呢？背負一點點管理債務有什麼關係呢？

當某個人的工作表現沒有達到工作要求時，第一筆債務就來臨了：

CEO：我們僱用他時，他表現非常好，這是怎麼回事呢？

經理：他總是不按我們的要求做事。

CEO：你們明確告訴過他嗎？

經理：也許說得不太清楚

然而，更大的債務就像一筆默不作聲的高額稅款。當所有人都達成共識，而且不斷進步時，公司會運行得很順利。如果沒有反饋，你的公司在任何一個方面都不可能做到最好。如果只下達指令、從不進行修正，這些指令就會顯得模糊不清。人們意識不到自己的缺點時，很少會對其加以改正。不對員工的行為做出反饋的最終代價是：公司業績的系統性一塌糊塗。

小結

我所認識的每一位真正出色的、富有經驗的CEO都有一個重要特徵：在回答有關部門組織的問題時，他們都傾向於選擇艱難複雜的回答。如果面臨兩種選擇：其一，給每個人發同樣的獎金，不犯眾怒；其二，極力褒獎業績突出的員工，惹惱其他員工。他們會選擇後者。如果面臨另外兩個選擇：其一，撤掉今天一個很受歡迎的項目，因為該項目不在長期計劃之內；其二，出於維護人心的目的或為了顯得前後一致而保留該項目。他們會選擇前者。為什麼呢？因為他們曾經為管理債務付出過代價，所以不願再重蹈覆轍。