大公司主管為何難以勝任小公司的工作？

你已經實現了產品和市場的融合，準備開始創建公司。董事會鼓勵你引入一些經驗豐富的主管，讓他們提供有關財務、銷售和營銷方面的專業意見，幫助你將世界一流的產品轉變成世界一流的業務。你會見了幾個自己喜歡的應聘者，但董事會成員中的風險投資家卻說：他們沒有達到要求，我們公司規模發展很快，應該吸引更優秀的人才。於是，你將目標定高，引入了才氣非凡的銷售主管。這位主管曾管理過有着幾千人的大型部門，有引人注目的推薦信，而且看起來很適合這個職位。你的風險投資家也很喜歡他，因為他的簡歷非常精彩。

6個月之後

6個月之後，公司里的每個人都想知道，為什麼這位銷售（或營銷、財務、產品）主管沒做出任何貢獻，卻坐享數額如此巨大的認股權，那些承擔了所有工作的人們的認股權反而要少得多。更糟糕的是，公司現在陷入了困境，當你高薪聘請的主管安坐辦公室時，大量的員工正在流失。這究竟是怎麼回事？

所以，我們要弄清，大公司主管的職責和小公司主管的職責大不一樣。賣掉Opsware公司之後，我在惠普管理著幾千名員工，每天有不計其數的事情需要我去處理。每個人都想從我這裏擠走一點兒時間，小公司想和我合作，或想讓我對其進行收購，我自己部門的員工需要我的批准意見，其他部門需要我的幫助，客戶需要我的關注等。結果，我的大部分時間都用在優化和調整現有業務上。我所做的大部分工作都是即將來臨的工作。事實上，大多數經驗豐富的大公司主管會告訴你，如果你一個季度做出的方案數超過三個，你的工作就超量了。因此，在處理日常業務時，大公司的主管往往都是中斷驅動[1]式的。

相反，如果你是創業公司的一名主管，除非你自己找事，否則便無事可干。在公司創立初期，你每天必須做出8~10個新方案，否則公司就會停滯不前。

會出現什麼情況？

僱用一名大公司主管之後，你會面臨兩種危險的不匹配情況：

第一，節奏不匹配。這樣的主管已經習慣於等待郵件到達，等待電話鈴聲響起，等待會議被安排得井井有條。在你的公司里，他會長時間處於等待狀態。如果這位新主管總在等待（根據他自己的受訓經驗），其他員工就會充滿疑慮。你會聽到這樣一些言論，如那傢伙整天都在幹什麼？他憑什麼享有這麼多認股權？

第二，技能不匹配。管理大公司需要的技能和創建新公司大不相同。管理大公司時，你往往對這些任務比較擅長，例如複雜的決策制定、次序優先、機構設計、流程改進，以及部門交流。創建公司時，沒有機構需要設計，沒有流程需要改進，部門之間的交流非常簡單。但同時，你必須能夠非常熟練地實施高質量的招聘流程，具備豐富的專業領域知識（你自己負責質量控制），懂得如何從零開始創建流程，而且在把握新方向、制定新任務方面要非常有創造力。

如何防患於未然？

兩個關鍵步驟可以避免災難的發生：

第一，在面試過程中將具有破壞性的不匹配情況篩選出來。

第二，將新人的融入和面試看得同等重要。

篩選不匹配情況

如果節奏不匹配和技能不匹配情況過於突出而無法克服，你該怎麼辦？以下是我認為非常有幫助的一些面試題目：

你上班的第一個月會幹什麼？

要注意那些過分強調學習的回答。這也許表明，該面試者認為，自己需要對公司情況進行大量學習和了解，但事實並非如此。更具體地說，他也許認為，你的公司和他目前所在的公司一樣複雜。

要注意這樣一種特徵：有的應聘者只會根據公司為其分配的任務來設定節奏，而不是自己設定節奏。但永遠不會有人為他分配任務。

挑選那些能拿出很多你意想不到的新方案的應聘者。

這份新工作和你目前的工作有什麼不同？

挑選那些能意識到工作差異的應聘者。如果他們具有你需要的經驗，他們就會對這個問題做出明確的回答。

注意那些認為自己的豐富經驗可以立即得到應用的應聘者。從長遠來看，這也許可以實現，但眼前卻不大可能。

你為什麼要加入一個小公司？

注意將獲得股權作為首要動機的應聘者。一無所有的百分之一還是一無所有。這個動機讓一些大公司主管有時很難理解。

如果他們的回答是想變得更有創造力，這就要好得多。大小公司之間最重要的差別在於，管理者花在管理和創造上的時間各不相同。想加入你公司的正確理由應該是：渴望變得更有創造力。

積極幫助新人融入公司

最關鍵的一步也許是幫助新人融入公司。你應該安排大量時間幫助新人儘快融入公司。下列事項需要牢記於心：

第一，促使他們積極創造。每月、每周，甚至每天給他們制定目標，確保他們做出相應的貢獻。公司其餘員工一直從旁觀察，這對幫助他們融入公司很關鍵。

第二，確保他們明白自己的職責所在。無事可做的主管在創業公司中沒有價值。他們要清楚地了解產品、技術、客戶和市場，要督促新員工學習上述內容。每天安排一次和新主管的會面，要求他們帶着各種問題而來，了解他們當天所聽到的且沒完全搞懂的所有情況。回答這些問題要有深度，要從基本原則開始。告訴他們最新發展情況。如果他們提不出任何問題，就要考慮解僱他們。如果30天後，你覺得他們還沒有掌握情況，那就要毫不猶豫地解僱他們。

第三，把他們放入集體。確保他們和同事以及公司中的重要人員進行接觸和交流。給他們列一份他們要認識並向其學習的人員名單。一旦他們按要求做到了，讓他們提交一份報告，彙報自己從這些人身上學到了什麼。

最後一點建議

從加速公司發展的角度而言，沒有什麼比僱用一位在創建類似規模的公司方面富有經驗的人更有效果。然而，僱用這樣的人有可能充滿風險，要密切注意那些預示著成功和失敗的重要指標。

[1]中斷驅動，計算機用語，即當某進程要啟動某個I/O設備工作時，便由CPU向相應的設備控制器發出一條I/O命令，然後立即返回，執行原來的任務，設備控制器則按照該命令的要求去控制指令的I/O設備。比喻應答式的工作方式，即只有提出請求，對方才會予以回應。編者注