創業公司為何要進行人員培訓？

在網景公司工作時，我明白了創業公司為什麼要進行人員培訓。在麥當勞工作的人都會接受崗位培訓，但是從事更複雜工作的人們卻不需要培訓。這毫無道理。你願意成為麥當勞里未受培訓的人員之一嗎？如果一名工程師從來沒被告知軟件編碼的工作原理，你會使用他編寫的軟件嗎？很多公司都認為自己的員工非常聰明，根本不需要培訓。真是愚蠢之見。

我第一次當管理者時，對於培訓是又愛又恨。從邏輯上說，高科技公司開展培訓很有意義，但我在以往工作過的公司所經歷的那些培訓並沒有調動起大家的熱情。講授培訓課程的人都是從其他公司請來的，這些人對我們公司的業務並不了解，講的都是些不相關的東西。後來，我讀了安迪格魯夫的管理學經典之作《格魯夫給經理人的第一課》（HighOutputManagement）[1]。讀後，我的事業觀發生了改變。格魯夫在書中寫道：大多數管理者似乎都覺得，培訓員工這件事應該讓其他人來做，但我卻堅信，管理者應該親自去做這件事。

我在網景公司擔任產品管理主管時，大多數產品經理對業務毫不重視，這令我十分沮喪。在安迪的啟發下，我寫了一份簡短的書面材料，名叫好的產品經理與壞的產品經理，用以對團隊進行培訓，好讓他們按我的期望行事。接下來發生的事讓我大為震驚，我的團隊的工作業績立即開始提升。我以前認為毫無作為的產品經理變得越來越有效率。不久，我的團隊成為公司里業績最好的團隊。有了這次經驗，創建Loudcloud公司之後，我對人員培訓進行了大量投入，我相信這樣的投入會引導我們最終走向成功。所有這一切都源於一個對人員進行培訓的簡單決定和一份簡單的培訓材料。因此，我要感謝安迪格魯夫，還要告訴你們在自己的公司里進行人員培訓的原因、培訓內容，以及培訓方法。

為什麼要進行人員培訓？

幾乎所有創建科技公司的人都知道，人是最重要的資產。為了建立自己的人才庫，運行良好的創業公司對人才招聘和面試非常重視，而對人的投入卻往往會止步於此。以下4個主要原因告訴我們，對人的投入不應到此為止：

1.生產力

我經常看到創業公司仔細地統計經過篩選的面試者人數、參加所有面試環節的人數以及已聘用的人數。所有這些數據都很有趣，但最重要的一項數據卻被遺忘了：公司新增了多少高效率的員工？由於無法測量員工朝着真正目標前進的幅度，他們看不到培訓的價值所在。如果對生產力進行測量，他們會驚訝地發現，那些在人員招聘、人員僱用，以及人員融入上的投入都將付之東流。即使他們被告知新員工的生產力很低，大多數CEO還是認為自己沒時間開展人員培訓。安迪格魯夫經過計算表明，事實剛好相反。

顯而易見，培訓是管理者可以開展的最有效的活動之一。考慮一下是否有可能為自己所在部門的員工舉辦4場系列培訓講座。如果每場一小時的講座需要準備三小時，那麼4次講座總共需要準備12小時。假如培訓班共有10名學員，第二年，這10名學員為公司工作的時間總計會達到1.2萬個小時。如果你此前所做的培訓令這些員工的業績提升1%，那麼你用於培訓的12個小時就相當於為公司帶來了200個小時的工作量。

2.績效管理

面試管理者時，人們常常喜歡問這樣的問題：你辭退過人嗎？辭退過多少人？辭退人時你是怎麼做的？這些問題都很好，但他們並沒有觸及問題的本質：辭退人時，你怎麼確定這名員工很清楚自己的工作期望？最佳答案是，對員工進行崗位培訓時，管理者應該清晰明確地提出工作期望。不對人員進行培訓，績效管理就毫無基礎，進而變得鬆散無序、前後矛盾。

3.產品質量

在創建公司之初，創辦人通常會有一個願景：建立一流的、優質的產品架構，以解決他們在以往工作中被迫面臨的大量棘手問題。隨着公司逐步走向成功，他們卻發現自己的美好願景已經難以實現。這是怎麼回事呢？公司的成功會拉動快速招聘新工程師的需求，從而忽視對新工程師進行適當的培訓。給新工程師分配任務之後，這些工程師就會竭盡全力地想辦法完成這些任務。通常情況下，這意味着對架構內現有設備進行複製，這種複製會導致用戶體驗不一致、各種性能問題，以及整體混亂。而你卻認為，培訓成本太高。

4.員工留任

在網景公司工作時，有一段時期，員工流失率非常高，我決定看看公司所有的離職面談材料，搞清楚人們為什麼要離開高科技公司。排除經濟因素之後，我發現人們辭職主要有兩個原因：

第一，他們討厭自己的管理者。缺乏指導、職業發展前景不明朗、收到的反饋多為負面的，這些因素通常會令員工感到驚恐不安。

第二，學不到東西：公司沒有投入資源，幫助員工學習新的技能。

而一個出色的培訓項目可以直接解決這兩大問題。

首先應該幹什麼？

最好從與員工關係最密切的話題開始：勝任自己工作所需要的知識和技能。我將其稱為職能培訓。職能培訓可以很簡單，比如培訓員工按照你的期望工作；也可以很複雜，比如舉辦為期數周的技術新人訓練營，讓新員工充分了解公司不同時期的產品在架構上的細微差別。培訓課程應該根據具體工作精心設計。如果想嘗試更複雜的培訓課程，一定要請團隊中最優秀的專家和管理者參與其中。這樣做有助於營造一種強健的、積極向上的企業文化，這比開100次場外文化建設戰略會議效果更好。

公司培訓項目中的另一個重要部分是管理培訓。為管理團隊設定期望時，管理培訓是最佳着手點。你希望他們能定期和員工進行一對一的會面嗎？你希望他們對績效進行反饋嗎？你希望他們對員工進行培訓嗎？你希望他們認同團隊的目標嗎？如果答案是肯定的話，你最好告訴他們。一旦設定好期望，下一期的管理課程就可以確定下來了，這些課程會告訴管理者如何按你的期望行事。

有了合理的管理培訓和職能培訓，你還要有其他一些培訓機會。創建科技公司的一大樂事就是廣納英才，帶領各路精英，分享自己最拿手的技能。與談判、面試和財務等主題相關的培訓不僅能加強公司在這些方面的能力，而且還能鼓舞員工的士氣。對那些能力達到精英水平的員工而言，講授培訓課還能成為一項榮譽。

實施培訓項目

既然已經明白了培訓的價值，也知道了培訓內容，那麼如何讓公司按照我們的期望運行呢？首先要承認，任何創業公司都沒有時間去做可做可不做的事。因此，培訓必須具有強制性。前兩種培訓（職能培訓和管理培訓）可以比較容易地按下列方式實施：

第一，通過拒絕新員工的要求實施職能培訓。正如安迪格魯夫所說，管理者只有兩種方法可以提高員工的產出：激勵和培訓。因此，培訓應該是公司對所有管理者的最基本要求。實現這個要求的一個有效方式是禁止員工向管理者提要求，直到他們制定出一個針對新人的培訓項目。

第二，通過自己的講解實施管理培訓。管理公司是CEO的職責。即便你沒有時間親自教授所有的管理課程，有關管理期望的課程也應該由你來上，因為這些期望畢竟是你自己的期望。挑選團隊中最優秀的管理者去教授其他課程，把參與這些課程變成一種榮譽，同時也變成一種強制性的要求。

諷刺的是，實施培訓項目的最大障礙是：有些人認為，這會花費太多時間。要記住，在提升公司生產力方面，其他任何投入都比不上培訓。因此，因為太忙而沒時間開展培訓就相當於因為太餓而吃不下任何東西。此外，開設一些基本的培訓課程並不難。

我在網景公司主管伺服器產品管理團隊時，令我極為沮喪的是，在我接手的團隊里，每個人對自己的工作都有着獨特並且完全不同的理解。

最後，我突然明白，在這一行業中，從來沒有人對產品管理工作下過定義。於是，我試着靜下心來做這件事。令我高興的是，人們至今還在讀我下的定義。這令我看到了培訓的重要性。

好的產品經理，差的產品經理

好的產品經理極其了解市場、產品、生產線和競爭情況，憑藉自己豐富的經驗和充分的自信開展管理工作。好的產品經理是產品的CEO。他們勇於承擔全部責任，以產品的成功與否來衡量自己。

他們必須確保產品、時間，以及所需要的一切正確無誤。好的產品經理對周圍形勢十分清楚（公司、營收資金、競爭等），為了獲得成功，他們主動制訂並執行計劃（從不推辭）。

差的產品經理總有一大堆借口，如資金不足、項目經理無能、微軟研發這項產品的工程師比我們多10倍、我勞累過度了、沒人給我指示等。我們的CEO從不會找這些借口，產品經理也不應該拿這些當借口。

為了在適當的時機推出適當的產品，不同部門之間必須通力合作，好的產品經理不會把所有時間都浪費在這些部門之間。他們不會佔用產品團隊的所有時間，不會以管理項目的方式管理各項職能，不會為項目跑腿打雜。他們不是產品團隊的一員，而是團隊的管理者。技術團隊不會將好的產品經理當成一種營銷資源。好的產品經理和技術經理在營銷中其實互為伯仲。

好的產品經理對目標有清晰的定義，即目標是什麼（與怎麼實現目標相對），並能有效實施這一目標。差的產品經理只要想出怎麼實現目標，就會揚揚自得、不可一世。好的產品經理會採用書面形式和口頭形式與技術人員進行清晰的交流，他們不會隨意下達命令，而是在不經意間搜集信息。

好的產品經理會製作附加材料、常見問題解答、業務簡報以及白皮書，供銷售人員、營銷人員和主管參考或使用。差的產品經理會抱怨自己整天都在為銷售人員解答問題，忙得不可開交。好的產品經理會預測出產品的嚴重缺陷，提出真正的解決方案，而差的產品經理整天都在解決問題。

好的產品經理會將一些重要問題以書面形式記錄下來（競爭中的良策、艱難的架構選擇、艱難的產品決策、攻佔或放棄市場）。差的產品經理只以口頭形式表達自己的意見，抱怨當權者不允許他這樣做。一旦失敗，他們往往會說自己早就料到會失敗。

好的產品經理讓團隊將重點放在收益和客戶身上，而差的產品經理則讓團隊關注競爭對手的產品有多少新功能。好的產品經理定義的好產品是只要付出巨大努力就能實現的，而差的產品經理定義的好產品要麼無法實現，要麼就是讓技術人員隨心所欲地創建產品（即把最困難的問題留給他們去解決）。

在產品規劃期，好的產品經理會考慮向市場推出超值產品，在產品進入市場期間，他們會考慮實現市場佔有率和收益目標。差的產品經理總是搞不清楚交付價值、競爭性功能匹配、價格以及普遍性之間的差異。好的產品經理會拆解問題，而差的產品經理會把所有的問題合併成一個問題。

好的產品經理將自己想要講述的故事交給媒體去寫，差的產品經理向媒體傳達信息時總想面面俱到，保證其在法律意義上的絕對精確。好的產品經理向媒體提問，差的產品經理回答媒體的所有問題。好的產品經理認為媒體和分析機構的人都很聰明，差的產品經理認為記者和分析員都是傻子，根本不懂他們獨特技術的細微差別。

好的產品經理偏重清晰明了，差的產品經理對顯而易見的事情從不解釋。好的產品經理對自己的職責和成功有明確的認識，差的產品經理總想讓別人告訴他該做什麼。

好的產品經理每周會按時提交自己的工作報告，因為他們遵守紀律。差的產品經理往往會忘記按時提交工作報告，因為他們不重視紀律。

[1]《格魯夫給經理人的第一課》已由中信出版社於2011年出版。編者注