該不該招資深人士？

新起步的公司運轉良好，業績蒸蒸日上，你卻聽到董事會有人在危言聳聽：應該讓老將出馬，讓一些真正有實戰經驗的管理人員來幫助公司上一個台階。真是這樣嗎？是時候這樣做嗎？如果是，那你應該從何入手？請來了他們，你該如何領導？如何衡量他們工作的質量？

你的第一個疑問是，我為什麼要依靠他們？他們的獨特品位和老謀深算是否會破壞公司的風氣？在某種程度上，他們會。正因如此，你才需要認真考慮這個提議。但是，能否在適當的時候引入經驗豐富的人，往往是決定公司成敗的關鍵。

讓我們回過頭來看第一個問題，為什麼要任用這些資深人士？答案很簡單：時間。創辦技術型公司，意味着你自此開始了一段和時間賽跑的艱難旅程，這段旅程將持續至你生命的最後一刻。沒有哪一家剛剛創業的技術型公司能擺脫產品保質期這個魔咒。再偉大的想法過了期就會一文不值。如果扎克伯格上一周才入行，那他的Facebook會何去何從？我們在公司成立一年零三個月時推出了網景瀏覽器，假如晚推出6個月，那我們就會因姍姍來遲而不得不和其他37家公司同分一杯羹。就算沒有別的公司先於你搶佔市場，如果五六年之後公司還是毫無起色，那無論你有多少雄才偉略，員工們也會失去信心。任用那些曾有過相關創業經驗的人可以加速成功的進程。

但是CEO們，千萬別大意。聘請資深人士加盟新創業的公司，有點兒像運動員為提高比賽成績服用興奮劑。如果使用得當，你有可能刷新紀錄；如果使用不當，你就會一敗塗地。

要想取得好的結果，你在招聘細則中就不要使用抽象空洞的字眼，比如成熟的管理，或是真正的公司。這種缺乏力量感的措辭不會起任何作用。恰當的表述可以是，在某一領域能提供知識引領和經驗支持。

比如說，作為技術型公司的創辦者，你可能在如何構建全球銷售網絡、創立所向披靡的品牌或是在尋找商機獲取重要項目等方面不夠精通，那麼一位世界一流的資深人士的助陣將會大大提高你的公司在這些領域的辦事效率。

究竟是從外圍選拔人才還是從內部提拔人才？在做這個決定時，你可以先明確一點：對這個崗位來說，你認為究竟是外圍經驗重要還是內部經驗重要。舉例來說，技術部經理更需要了解編碼基礎和技術團隊的綜合情況，而不是如何管理該部門。因此，作為CEO的你最好從公司內部選拔人才，而不必考慮從外圍引進。

但是在涉及銷售主管這樣的崗位時，就得反過來了。要想使產品走向全世界，銷售主管就必須了解目標客戶的想法和需求，知道他們的文化取向，清楚銷售人員聘用的標準和尺度，從而實現銷售業績的最大化。只了解本公司的產品和文化是遠遠不夠的。這就是為什麼你從內部選拔的技術部主管可以幹得很出色，而同樣是內部選拔的銷售部主管，工作起來卻力不從心。問問你自己，這個崗位究竟更看重外部經驗還是內部經驗？這會有助於你在業界老手和公司新人之間做出抉擇。

加盟之後

邀請資深人士加盟並不是一件輕而易舉的事，我在第五章中曾經談到這個問題，在此不再贅述。

另一個難題是，這些資深人士加盟之後，你該如何領導他們。一般說來，會出現以下幾個麻煩：

他們會沿用過去那套辦事方式。這些人會將以前的工作習慣、交流方式和價值標準帶入公司，但它們卻很難與你的公司文化達成和諧。

他們清楚如何駕馭制度。這些資深人士都來自大機構，深諳生存之道。但這種態度在你的公司會顯得像在玩兒權術。

你對工作情況的了解程度不如他們。事實上，你聘請這些人正是因為你在這個方面技不如人。所以，你怎麼能就工作問題挑他們的毛病呢？

為了防止這幾種情況發生，你應該審慎思考，拿出適當的應對策略來防患於未然。

首先，要求他們順應公司的企業文化。他們來自不同的公司，擁有不同的企業文化，而且有些企業文化的確比你公司的更勝一籌。但要記住，現在他們是在你的公司就職，那就必須接受你這裏的文化，適應你這裏的辦事風格。在這個問題上，不要因為對方資格老而輕易讓步。堅持你的原則，推行你的企業文化。假如你希望能將一些新鮮元素融入進來，那也無妨，但一定要明確立場，不要左右搖擺。另外，你要避免他們為爭權奪利而使詭計，一旦發現，絕不姑息。

其次，制定一個清晰明確的高標準工作要求，這也許是最關鍵的一點。要想擁有一家世界一流的公司，你要先確保自己的員工出類拔萃不管是新人，還是老將。不能只滿足於對方比你更勝任這份工作，因為你聘用他們就是為了讓他們做你不擅長的事。

所以，不要因為你在某項業務上缺乏經驗就降低對他們的工作要求。我曾見到過不少年紀輕輕的CEO，他們會因為在公司創立時媒體發佈的幾個正面報道而喜出望外，認為自己公司的營銷和公關能力相當了得。這個標準太低了。隨便哪個人都能找個記者為一家粉墨登場的新公司寫點溢美之詞裝點門面。只有那些世界一流的公關人員才知道如何打理有瑕疵的公司。他們善於化腐朽為神奇，能變廢為寶。這離不開他們精心創建的合作關係、過硬的專業知識，以及堅定的信心。

為確保高標準，你可以在選拔人員時面試那些已經在某個領域小有名氣的應聘者，聽聽他們是怎麼要求自己的，然後加以借鑒。一旦定下一個可能實現的高標準，就要要求主管們按這個標準做，而不必操心他們如何達到這個標準。至於如何創出一個響噹噹的品牌，如何拿下一單舉足輕重的業務，如何實現一個不可思議的銷售目標這都不是你的工作，而是他們的，你出錢聘請他們就是為了讓他們幫助你完成這些任務。

最後一條，他們不僅要完成任務，還要善於與人合作，成為團隊的一分子。比爾坎貝爾提出了一套極佳的四分檢驗法，這種方法可從4個方面科學合理地衡量主管們是否出色地完成了工作。

參照標準檢驗結果。一旦設定了高標準，你只需參照標準來檢驗主管們的工作成效。

管理能力。即便該主管出色地完成了崗位目標，他也未必能帶出一支實力雄厚的富有凝聚力的團隊。所以，就算他能完成任務，對其管理能力的考查也必不可少。

創新能力。主管們極有可能為實現眼前目標而放棄長遠打算。例如，為了能漂漂亮亮地按時完成任務，技術經理可能會勉強推出一套賣點十足的軟件，但這套軟件卻不支持更新。所以，你必須要像肉製品加工廠的老闆一樣，深入一線，親自看看產品的製作過程。

合作能力。合作也許是形勢所需，而非心甘情願。但是作為主管，你必須要善於溝通，能有效地與其他人協調。因此，也要從這個層面對他們進行評估。

嗨，老兄，你出賣了自己

初次僱用一個身經百戰的資深員工會讓你覺得好像把自己給賣了。要是你疏忽大意，那最後很可能連全部家當都得拱手奉上。但是，要想為一窮二白的公司添磚加瓦，你必須承擔這個風險，而且必須在分秒必爭的市場競爭中取得勝利。資深人士出類拔萃的才幹、廣博深厚的知識、久經沙場的閱歷都是你需要的，即便你為此不得不應付他們帶給你的種種難題。